Når hjernen lurer deg

Du har nettopp tatt en balansert og gjennomtenkt beslutning. Eller har du egentlig det? I dette innlegget vil jeg gjøre deg oppmerksom på noen ubevisste, kognitive snarveier i hjernen (heuristikk), som kan «lure» deg i beslutningsprosesser. Faktisk kan dette i enkelte tilfeller også føre til helt feile beslutninger. Dette temaet betegnes gjerne som bias. Den gode nyheten er at det er mulig å redusere eller unngå effekten av bias gjennom en større bevissthet rundt hva som forårsaker de ulike variantene av fenomenet. 

HVA ER BIAS?

Bias, eller «skjevhet» på norsk, er godt dokumentert innen forskning og kan defineres som situasjoner der «resultater eller slutninger systematisk avviker fra det egentlig rette» (Braut, 2014; Staff, 2015). Bias, spesielt i betydningen «utilsiktet skjevhet», er også blitt mer og mer diskutert innen ledelse og beslutningsprosesser de siste tiårene. Daniel Kahneman omtalte dette i bestselgeren «Thinking, fast and slow» fra 2011, og Harvard Business Review publiserte artikkelen «The Hidden Traps in Decision Making» i 2006.

HVORFOR ER DET VIKTIG Å VÆRE OPPMERKSOM PÅ BIAS-EFFEKTER?

Å ta beslutninger er noe av det viktigste vi gjør, både i privatlivet og i jobbsammenheng. Noen beslutninger er også så vesentlige at de setter retning for og kan påvirke resten av din karriere eller sågar kanskje bedriftens fremtid. Dårlige beslutninger kan ofte spores tilbake til en dårlig beslutningsprosess. Du har derfor mye å tjene på å forbedre slike prosesser, deriblant å forstå når hjernen din ubevisst spiller deg et puss.  

NOEN KJENTE VARIANTER AV BIAS

Ankring eller forankring (anchoring bias)

Ankring eller forankring er i psykologien en tankefeil som går ut på å legge for stor vekt på et enkelt holdepunkt når det skal gjøres en vurdering. Ankringseffekten fører til at senere informasjon blir veid opp mot den første informasjonen («ankeret»), selv om den kan være helt irrelevant for beslutningen. (https://no.wikipedia.org/wiki/Ankring)

Eksempler på ankring kan være når du diskuterer neste års inntektsbudsjett med utgangspunkt i fjoråret (ja, det er faktisk noen som fremdeles budsjetterer!), i stedet for å frigjøre deg fra historiske tall og heller fritt vurdere mulighetene i markedet. Eller når en møtedeltager legger frem et konkret forslag til beslutning før resten av dere har fått utforsket eller diskutert alternativene (Ref. innlegget «Synspunkter eller standpunkter?»).

I de styrene der jeg er styreleder, har jeg innført et fast agendapunkt på slutten av møtet, kalt «kontinuerlig forbedring». Hensikten er at hver og én skal gi en samlet skår (1-6) på kvaliteten på saksunderlaget, møteledelsen og prosessen i møtet, samt eventuelt foreslå konkrete forbedringer. De første gangene jeg gjennomførte dette, tok vi runden rundt bordet. Da viste det seg ofte at terningkastene ikke varierte med mer enn +/- 1 fra første uttalte skår. Senere har vi justert dette slik at alle nå melder samtidig ved hjelp av fingrer i luften. Deretter tar vi runden rundt for å få frem eventuelle tiltak. Vi får dermed ingen eller i hvert fall redusert ankringseffekt. Noe bias vil det alltid være basert på hva som er å regne som vanlig skår fra tidligere møter.

Bekreftelsestendens (confirmation bias)

Bekreftelsestendens er når du ubevisst søker etter eller vurderer informasjon på en slik måte at den er i samsvar med og bekrefter antakelser du allerede har dannet deg. Når du ber om en analyse eller om mer informasjon, er det gjerne for å styrke din sak eller din argumentasjon. Når du har behov for å kontakte en «ekspert» for å høre hva denne mener om en sak, velger du gjerne en person som du ellers kommer godt overens med. Denne eksperten kan også tillegges mer verdi enn den fortjener. Husk at på de fleste fagområder vil det finnes eksperter, som innbyrdes er radikalt uenige (ref. klimaendringene). Å kun innhente én ekspertuttalelse i en viktig sak, kan derfor bli skjebnesvangert.

Et annet eksempel på bekreftelsestendens, og som jeg synes illustrerer dette på en god måte, er referansesjekk. I en rekrutteringsprosess utsetter de fleste referansesjekk til helt på slutten. Det kan være gode grunner til dette. Den ene er at du da ikke eksponerer kandidaten før sannsynligheten er stor for at det ender med ansettelse, samt at referansesjekk ofte er tidkrevende om du skal sjekke mange referanser. Faren ved å utsette referansesjekk til sluttfasen, er at du allerede ubevisst kan ha bestemt deg for å ansette kandidaten, og at du derfor egentlig kun søker bekreftelse på din beslutning – ofte kalt «sandpåstrøing». Gjennom dette vil du primært lytte etter det som støtter din vurdering, og samtidig ubevisst kunne fortrenge andre signaler. Eller du vil rett og slett ikke stille den type spørsmål som vil kunne gi uønskede svar eller karakteristikker.     

Endringsvegring (Status quo bias)

De fleste mennesker er ukomfortabel med endring. Dette gjelder også ledere. Det å opprettholde dagens situasjon, oppleves i de fleste tilfeller som mindre risikofylt. Å beslutte en endring, krever en handling som kan medføre feil eller fiasko. En endring introduserer altså en risiko.

En dagligvareaktør presenterte et større antall varianter av samme produkt nær kassen. Salget gikk dårlig, og de valgte å redusere utvalget til noen veldig få varianter. Resultatet var økt salg. Denne situasjonen omtales gjerne som «the paradox of choice». Sannsynligheten for å velge «feil» variant, skremte kundene fra å kjøpe når alternativene ble mange. Da ble heller status quo (intet kjøp) deres valg.

For å få til f.eks. innovasjon, er endringsvegring et fenomen som naturligvis må overkommes. Valget om ikke å gjøre en endring, kan oppleves mindre risikofylt for den enkelte enn å stå i spissen for noe som potensielt kan mislykkes. De siste årene har det blitt stor oppmerksomhet i næringslivet rundt endring i forretningsmodeller, der til og med radikale endringer (disruption) diskuteres i ulike sammenhenger. Dette vil nok medvirke til at status quo blir et mindre aktuelt alternativ enn tidligere for mange bedrifter.       

Sunk-cost bias

De fleste mennesker vegrer seg, bevisst eller ubevisst, for å innrømme feil. Dette kan f.eks. være tidligere, mislykkede investeringer i tid og penger. Disse «tapene» får også innvirkning på fremtidige beslutninger, selv om de burde vært foretatt helt uavhengig av fortiden. Et resultat av dette kan f.eks. være at et ulønnsomt prosjekt nedlegges for sent, eller at varer holdes for lenge på lager fordi kjøpesummen var høyere enn dagens salgsverdi. Eller at man sitter på en aksje altfor lenge fordi man kjøpte den på en høyere pris, mens man egentlig burde vurdert aksjen ut ifra antatt, fremtidig verdiutvikling, og ikke basert på historisk verdi.

Warren Buffet uttalte en gang: «When you find yourself in a hole, the best thing you can do is stop digging”. Med andre ord, ikke la tidligere tap eller dårlige beslutninger, lede deg til å gjøre nye feil. «Ikke kast gode penger etter dårlige».

HVA KAN DU GJØRE FOR Å UNNGÅ BIAS-EFFEKTEN?

Det kan være greit å erkjenne at hjernen din deltar i alle dine beslutningsprosesser på en måte som du både er bevisst og ubevisst. Gjennom å ha innsikt i ulike varianter av bias, kan du redusere effekten av dem ved å gjenkjenne situasjoner som utløser fenomenet. Noen enkle tips for å unngå eller redusere bias-effekter:

Ankring

  • Forsøk å se et problem eller en sak fra ulike sider. Et problem løses ikke alltid optimalt gjennom det første forslaget som kommer på bordet.
  • La ulike personer eller grupperinger først jobbe med f.eks. estimater/beregninger uavhengig av hverandre, før man deler sine synspunkter og forslag med hverandre.

Bekreftelsestendens

  • Når du ber andre om råd eller innspill, ikke still ledende spørsmål som inviterer til automatisk bekreftelse.
  • Søk informasjon fra ulike kilder, ikke bare dem som vil støtte ditt synspunkt eller din argumentasjon.

Endringsvegring

  • Se på status quo som kun ett av flere alternativer. Ville du valgt status quo-alternativet dersom det ikke nettopp var fordi det er den nåværende situasjonen?
  • Bygg en kultur der det å prøve og feile blir en del av hverdagen, og der mislykkede forsøk blir akseptert så lenge innsatsen og gode intensjoner har vært tilstede.

Sunk-cost bias

  • Aksepter tap som historie, og ikke la det påvirke fremtidige beslutninger.
  • Hent inn meninger fra personer som ikke var involvert i tidligere beslutninger, og som dermed ikke har noe å forsvare.

UTFORDRING

Øk bevisstheten på og kunnskapen om ulike bias-varianter, som vil kunne påvirke dine beslutninger. Se om du kan oppdage varianter av bias i måten som du/dere behandler saker på. Vurder om du baserer beslutningene dine på balansert og tilstrekkelig informasjon. Sjekk etter om saksunderlag belyser alternative løsninger, slik at diskusjonen kan favne bredere før en eventuell beslutning.

Del gjerne dine tanker om og erfaringer med dette temaet i kommentarfeltet. Sammen blir vi klokere 🙂

*I mitt neste blogginnlegg planlegger jeg å skrive mer om rekruttering og referansesjekk, og dele med deg hvorfor jeg mener at mange bedrifter tar en unødig høy risiko ved ansettelser. 

Registrer gjerne din e-post på «Abonner på blogginnlegg», så dumper det trolig ned nye innlegg med ujevne mellomrom i din innboks.

Synspunkter eller standpunkter?

Tenk tilbake på ditt siste møte. Det kan være et teammøte, et ledermøte eller et styremøte. I dette blogginnlegget vil jeg få deg til å reflektere over hvorvidt du fremmet dine meninger som synspunkter eller som standpunkter. Jeg tenker nemlig at denne forskjellen kan ha stor betydning for prosessen i slike møter og dermed også for beslutningene. Jeg mener derfor at du burde bidra til å få frem ulike synspunkter tidlig i en diskusjon og heller spare standpunktene til senere i prosessen. Dette vil gi en bedre gruppedynamikk, men sannsynligvis også bedre beslutninger. 

Hva er et synspunkt?

Et synspunkt er en foreløpig oppfatning eller mening som du deler med eller «syner» for andre. Hvorfor foreløpig? Jo, fordi du har en oppfatning av at du ennå ikke har tilstrekkelig informasjon til å kunne være mer bastant. Når du fremmer et synspunkt, og de andre som er tilstede gjør det samme, kan dere vurdere de ulike synspunktene sammen – uten at det er et sterkt eierskap eller prestisje knyttet til noen av dem. Du gjør med andre ord ditt synspunkt til gjenstand for endring.

Hva er et standpunkt?

Et standpunkt er en mening som du «står» ved, og som du er forberedt på å forsvare. Du har dermed en oppfatning av at du har fått tilstrekkelig med informasjon, og at du på bakgrunn av dette, har avsluttet vurderingen av andre mulige løsninger. Du er dermed lite påvirkelig for andre innfallsvinkler, men er mer opptatt av å overbevise de andre i gruppen om at ditt standpunkt er det beste og det riktige.

Hvordan kommer henholdsvis et synspunkt og et standpunkt til uttrykk?

Når du fremmer dine synspunkter, benytter du gjerne uttrykk som:

  • Jeg tenker at….
  • Dette har jeg foreløpig ikke satt meg godt nok inn i, men….
  • Jeg tror kanskje at….

Når du fremmer standpunkter, benytter du ofte uttrykk som:

  • Jeg mener bestemt at….
  • Det er ikke noen tvil om at…..
  • Det eneste rette her er…… 

Hvordan påvirker synspunkter og standpunkter gruppedynamikken?

Formålet med en diskusjon eller beslutningsprosess, er som oftest å komme frem til en best mulig løsning eller konklusjon. For å oppnå dette er det hensiktsmessig å få frem ulike innfallsvinkler og løsningsforslag. Her vil ulike personer i gruppen dele sine synspunkter i den hensikt å bidra til et godt sluttresultat. Men hva kan skje dersom du fremmer et standpunkt (for) tidlig? Dette er i hvert fall noen mulige og uheldige konsekvenser av dette:

  • Resten av gruppen kan bli irritert av «utålmodigheten» din og oppfatte det som mangel på respekt.
  • Det kan gi en ubevisst forankring (anchoring bias*) ved at all diskusjon nå kretser rundt dette standpunktet.
  • Dersom du i utgangspunktet har en sterk posisjon i gruppen, kan dette legge unødig press på de øvrige.

Hvem har/tar ansvaret?

Alle i en gruppe kan og bør bidra til en god prosess. Det er fullt mulig å si «kan du vente litt med det forslaget til vi har kommet litt lengre ut i diskusjonen». Dersom gruppen har en fasilitator eller leder, er det primært dennes oppgave å styre diskusjonen gjennom ulike faser. Du kan da dele opp prosessen gjennom først å innhente relevant informasjon og dele synspunkter, for så å la gruppens medlemmer stille utdypende spørsmål til hverandre og til slutt be om konkrete løsningsforslag som man i fellesskap diskuterer. Uttrykket «hold your horses» kan være en god huskeregel i slike prosesser.

Utfordring

Ta gjerne med deg mine refleksjoner inn i ditt neste møte og observer de andre deltagernes adferd. Prøv også å være en bedre «møteutgave» av deg selv. Klarer du å holde igjen? Kan du bidra til at saken får flere innfallsvinkler før dere snevrer inn diskusjonen og finner en best mulig løsning?

Del gjerne dine tanker om og erfaringer med dette temaet i kommentarfeltet. Feltet fremkommer nederst om du trykker på overskriften «Synspunkter og standpunkter». Sammen blir vi klokere 🙂

*I mitt neste blogginnlegg planlegger jeg å skrive mer om biasing (utilsiktet skjevhet) i beslutningsprosesser – en effekt der hjernen «lurer» oss uten at vi er det bevisst. 

Registrer gjerne din e-post på «Abonner på blogginnlegg», så dumper det trolig ned nye innlegg med ujevne mellomrom i din innboks. 🙂